13 листопада 2018р.
про проект | контакти | часті питання | мапа | гостьова книга | English ver.
Аграрний сектор України
 
Рослинництво
Тваринництво та ветеринарія
Технічне забезпечення
Переробка та якість продукції
Економіка
Розвиток сільських територій
Економіка сільських територій
Місцеве самоврядування
Основи бізнесу
Оподаткування
Зовнішньо-економічна діяльність
Агрострахування
Бази даних та статистика
Нормативні витрати та ціни
Статистика
Архів статистики
Правове забезпечення та земельні питання
Корисна інформація
Новини
Статистика
Ціни
Аграрна освіта та наука
Дорадництво
Агровебкаталог
Дошка агро-оголошень
Агро-форум
Економіка - Економіка сільських територій - Основи підприємницької діяльності та агробізнесу - Організація виробництва - Організація оплати праці на підприємстві - Досвід мотивації праці у розвинутих країнах світу


Організація оплати праці на підприємстві

Досвід мотивації праці у розвинутих країнах світу

Опыт мотивации труда в развитых странах мира

На протязі ХХ ст. у світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. В даний час проводяться широкі порівняльні дослідження японської, американської та західноєвропейської системи управління, спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної системи управління і визначення умов інтеграції їх в іншій економічній системі. Між названими системами існують значні розбіжності, що пов’язані з особливостями національних культур.

В економіці України разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері керування персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну.

Тому доцільно дослідити американський, європейський та японський досвід з мотивації персоналу з метою виявлення і впровадження найбільш ефективних методів у вітчизняних підприємствах.

Так, мотиваційна система США відрізняється цілеспрямованим характером формування мотивів трудової діяльності. Пріоритетним напрямом розвитку стратегічної політики підприємства при цьому визначено постійне вдосконалення мотиваційного механізму. В даному випадку важливе значення відводиться поліпшенню матеріального стимулювання, виявленню різноманітних видів стимулів з метою найповнішого задоволення потреб працюючих. На підприємствах американського типу має місце підвищення розмірів оплати праці при наданні переважного значення кваліфікаційному рівню працівника, що відображає характер освіти, кількість освоєних спеціальностей. При цьому приділяється велика увага персональній відповідності.

В США за останні 10 років домінуючою стала саме система оплати праці за кваліфікаційний рівень працівника. Її впровадженню передувало чітке визначення рівня кваліфікації виконавця, переліку професій, які необхідні підприємству.

Суть даної системи полягає в тому, що оклад і заробітна плата робітників і службовців зростають в залежності від особистої кваліфікації, кількості виконуваних завдань, якості їх виконання. При цьому розробляються підходи, які виявляють рівень кваліфікації виконавців, установлюється коло професій, якими вони можуть оволодіти в процесі підвищення кваліфікації, встановлюється шкала оплати в залежності від обсягу набутих професійних знань і навиків. Працівники отримують доплату лише за освоєння тих професій, які необхідні підприємству.

Крім того, компанії використовують також систему підвищення окладів інженерно-технічним працівникам за ріст професійної майстерності. Вона застосовується американськими корпораціями для працівників технологічних, інноваційних, проектно-конструкторських і дослідних відділів, від яких залежать рівень технологій, нововведень, науково-технічних розробок і конкурентоспроможність підприємств. При цьому персонал інженерних та науково-дослідних професій розбивається на ряд категорій у відповідності із встановленою кваліфікаційною шкалою. За колективні раціоналізаторські експозиції нараховується премія, джерелом якої є економія, отримана в результаті впровадження технічних і технологічних розробок. Так, на підприємствах американської фірми “Мідленд Росе” 75% економії спрямовується у преміальний фонд, а 25% - на розвиток фірми.

Оплата праці в американських компаніях включає три види: почасову заробітну плату робітників, річну зарплату службовців, почасове нагородження адміністративних керівників. Все частіше погодинна оплата праці використовується в поєднанні з гнучкими формами винагород.

При цьому, поряд з “твердою” заробітною платою передбачається нагородження за результати роботи на принципах часткової участі працівників в прибутках компанії на основі їх індивідуальної кваліфікації і власного трудового досвіду.

Працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом перерахування в пенсійний фонд. При цьому виникає колективна зацікавленість у збільшенні прибутку компанії. Американські фахівці вважають, що ця система оплати праці має недоліком те, що виплата річних доплат спричинить ситуацію, коли робітники та службовці можуть ігнорувати довгострокові інтереси компанії. Однак цю систему сьогодні використовують більше 30% американських компаній. Участь у прибутках здійснюється в різних компаніях або в грошовій формі (певна частина прибутку використовується для стимулювання працівників) або у формі акціонерного капіталу. Так, в компанії “Тексас інструменте” на рахунок працівника зараховуються акції в кількості, пропорційній розміру окладу (заробітної плати). Акції надаються лише при вислузі не менше 1 року. По закінченні 4 років з початку нарахувань доплата збільшується до 25% вартості акцій. При вислузі 7 років акції надаються безкоштовно. При цьому компанія надає можливість працівникові придбати акції за пільговою ціною (85% від вартості) при умові вкладання в них 3 –10% доходів, при відпрацюванні певної кількості робочих годин протягом року, передає певну кількість акцій, надає допомогу у викупі державного майна.

Корпорації і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до  10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів.

Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Наприклад, автомобільна компанія “Лінкольн” виплачує своїм працівникам і службовцям заробітну плату за виконану конкретну роботу і додаткову річну винагороду за якість виконаної роботи. Розмір річної винагороди дорівнює в середньому 97% від заробітної плати за рік. В результаті протягом останніх 40 років в компанії практично відсутні плинність кадрів, а продуктивність праці в 3 рази вища, ніж на аналогічних підприємствах.

Розмір преміювання працівника в американських фірмах також визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.

Особливе значення має ефективне преміювання директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу.

Деякі американські компанії замість систематичного підвищення тарифу і окладу сплачують своїм працівникам одноразову винагороду готівкою за виконане завдання. В результаті працівники зацікавлені у виконанні встановлених завдань. Так, в компанії "Марс інк” всі службовці отримують щотижневу 10%-ну надбавку за відсутність запізнень на роботу. Крупні компанії “ІБМ”, “Лінкольн”, “Таппарварс”, “Макдональдс” своїм працівникам, які відзначились, вручають подарунки, значки, медалі тощо.

Переважна частина американських компаній застосовує систему стимулювання праці за колективними результатами роботи, що має позитивні наслідки – підвищення ефективності виробництва. При цьому впровадження колективного розподілу заробітку, як ефективного способу мотивування, підтримує переважна більшість (84%) опитаних респондентів (приклад наведено в таблиці 1).

При цьому слід зауважити, що водночас виявилася низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на підприємствах (присудження спеціальних значків; звань “кращий за місяць” та інші).

Проведені дослідження також свідчать, що вдале впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття колективізму, гордості за фірму 47,%).

 

Таблиця 1

 

Засоби підвищення мотивації праці на підприємствах США

Система матеріальної компенсації витрат праці

Результат, %

позитивний

нема змін

негативний

Розподіл колективного заробітку

Розподіл прибутків

Інші системи стимулювання

Системи індивідуального заохочення

Разові премії

Надбавки за звання і кваліфікацію

Подвійна шкала заробітної плати

84

82

81

77

63

59

12

16

16

14

20

27

34

53

0

2

5

3

10

7

35

 

Проте, важливо підкреслити, що практика організації заробітної плати на підприємствах США, крім позитивних прикладів виявила певні помилки, які мали негативні наслідки для дієздатності всієї системи організації заробітної плати.

Так, наприклад, надмірна увага, яка приділялась організаційним здібностям управлінців, та надання їм неконтрольованих пільг, а також, що найголовніше, фактична відсутність прямого зв’язку заохочувальних винагород із кінцевою результативністю їх праці спричинили надмірну диференціацію заробітної плати залежно від категорії персоналу, що завдало шкоди всій системі мотивації.

В американських компаніях застосовується широка система пільг і заохочень, які носять важливий економічний і соціальний зміст.

 

На підставі результатів дослідження, проведених в американських організаціях з метою удосконалення методів мотивації (стимулювання) праці, робота цінується залежно від:

  • можливості професійного зростання і просування по службі (67% опитаних);

  • рівня заробітної плати (67%);

  • можливості розвитку індивідуальних здібностей (61%);

  • зв’язків оплати праці з якістю (59%);

  • творчого характеру (55%);

  • рівня самостійності робітника (54%);

  • привабливості (54%);

  • високого рівня вимог (53%);

  • високого рівня відповідальності (50%);

  • наявності пільг (45%);

  • справедливого розподілу навантаження (43%).

 

З огляду на різницю в потребах робітників, великі американські фірми переглядають системи мотивації.

Питома вага кожного з факторів наведена в середньому за результатами опитувань. Для відповідної фірми вона має конкретне вагоме співвідношення.

Як важливий стимулюючий фактор наведена в середньому за результатами опитувань. Для відповідної фірми вона має конкретне забезпечення зайнятості в умовах постійного безробіття. У багатьох компаніях (“Дженерал Моторс”, “Форд”, “Уіт Лабораторія”, “Белл Лабораторія”, “Лінкольн електрик”, “Ксерокс” і ін.) прийняті програми повної зайнятості. Маневруючи в умовах ринкової кон’юнктури, вони використовують скорочений робочій тиждень, переміщення робітників всередині компанії, залучення тимчасових робітників, суворий облік найму робочої сили.

Одним із прикладів також є американська корпорація Johnson & Johnson. Вона визначається найбільшим у світі виробником медичної продукції, і без сумніву є самим диверсифікованим.

Корпорація створює на своїх підприємствах дружню і навіть сімейну атмосферу. Зокрема, усі співробітники можуть розрахувати на пільгове медобслуговування, при цьому особливо багато уваги приділяється їхнім дітям, для яких у корпорації діє кілька спеціальних програм. Як правило, Johnson & Johnson уникає звільнень, віддаючи перевагу проведенню перепідготовки співробітників, що вивільняються, і підшукувати їм робочі місця на інших своїх об’єктах.

У корпорації існує розвинута система внутрішніх тренінгів і курсів підвищення кваліфікації, стимулюються різні програми індивідуального розвитку.

У результаті обсяг продажів корпорації безупинно росте. Її ринкова капіталізація за період з 1989 р. до початку 2002 р. виросла від 14 млрд. дол. до більш ніж 180 млрд. дол., причому діяльність Johnson & Johnson мало піддана впливу економічного спаду. Прибуток корпорації за той же період зріс більш ніж у 5 разів і досяг в 2001 р. 5,7 млрд. дол.

Широке розповсюдження в США отримали внутрифірмові програми і допомоги. В даному випадку компанії пропонують набір пільг, з яких працівник може вибирати для себе ті, що йому найбільш підходять в певний час. Працівнику при цьому надається можливість відрахувань у пенсійний фонд в обмін на лікарняне страхування, участь в страховому фонді компанії чи гнучкий графік робочого часу, скажімо працювати за одним робочим місцем в двох чи вибрати те робоче місце, яке йому більш до вподоби, різні види відпусток. Американське законодавство дає можливість робити вибір пільг один раз в рік і не переглядати до закінчення цього року.

Працівник має право добровільного прийняття рішення про підписку на програму соціальних виплат. При відмові від неї він попадає в “план без вибору” з фіксованими відрахуваннями і виплатами. В соціальні програми входить виплата підвищених стипендій для дітей співробітників фірм, підтримання діяльності спортивних закладів і закладів відпочинку. Підтримується опікунство над неповними сім’ями і тими, де обидва члени сім’ї працюють.

В різних країнах можуть бути різні підходи. Якщо в США організація соціальних програм діє за принципом використати або втратити, то в Канаді невикористані пільги в грошовому вираженні можуть накопичуватись і переноситись на послідуючий період.

Серед ефективних (витратних) методів мотивації праці доцільно відзначити створення для робітників компанії “центрів здоров’я” з відповідним устаткуванням, надання фінансової допомоги особам, які усиновили дитину, грошову виплату сім’ям, що мають дітей-інвалідів. Деякі компанії дозволяють інженерам користуватися запасними деталями для домашнього конструювання, що, зокрема, сприяє активізації творчої думки. Крім того, застосовуються такі форми заохочення, як разові премії до річниць або відпустки, безкоштовна або за малу плату юридична допомога, організація дитячих дошкільних установ, встановлення стипендії та грошова допомога дітям співробітників для продовження освіти, колективна страховка легкового автотранспорту, надання вільного дня серед тижня, робота в літню пору для студентів і аспірантів, допомога і консультування людей до пенсійного віку.

Важливе мотиваційне значення в діяльності передових фірм США має надання працівникам лікарняних послуг. Вони надаються для працівників і членів їх сімей через місяць після початку роботи в фірмі. При виплаті працівникам певної суми коштів в корпоративні фонди, покривається певна частина їх витрат на лікування. Заслуговує інтерес система “стоматологічного плану” при певних обмеженнях на протезування і послуги, програми виплат з втратою працездатності, починаючи з моменту прийняття на роботу, програми страхування життя, які розповсюджуються на інших членів родини, дружину, дітей, працюючого, програми пенсійного забезпечення.

Вагомі місця займають програми пенсійного плану збережень, основані на можливостях використання пільгових режимів накопичення грошових сум, зменшенні виплати податків.

Інтерес застосовує система диференційованого підходу по наданню відпусток: після першого року роботи тривалість відпустки 10 днів, після 5, 11 і 12 років – відповідно 15, 20 і 25 днів. Невикористані дні відпустки за бажанням працюючого можуть накопичуватись.

Американські фірми функціонують у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робітники тут є більш мобільними, легко змінюють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних можливостей. У такій обстановці роль керуючих ненадійна і повинна постійно підтверджуватись шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційної структури у середині фірми, і погроза звільнення є важливою дисциплінарною мірою для керівника.

Так, наприклад, зовсім несподіване нововведення, яке застосувала компанія UnitedAirlineInc. Починаючи з 2000 р., розмір винагород, що одержують менеджери компанії, частково залежить від задоволеності працею рядових співробітників UnitedAirlineInc. Ця задоволеність виміряється незалежною аудиторською організацією.

У деяких компаніях (таких, наприклад, як МСІ) система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери одержують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками.

Багато фірм і корпорацій (наприклад, “ІБМ”, “Макдональдс”) випускають велику кількість товарних значків, спеціальних значків, рисунків, альбомів, емблем, кокард, медалей, якими нагороджують працівників, що відзначилися. В США прийнято присуджувати різноманітні призи. Американці вважають, що жоден випадок якісно виконаної роботи не може бути пропущеним в процесі морального заохочення працівника. Можливо тому всі працівники, які здійснюють діяльність у корпорації “Дисплей Корпорейшин”, мають нагрудні значки зі свої іменем, а деколи – з характеристикою певних параметрів.

Для того, щоб утримати на робочому місці висококваліфіковані кадри, які сприяють зростанню престижу фірми, багато організацій у США здійснюють проектування рівнозначних моделей службового зростання: для керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні “плани розвитку кар’єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового зростання робітника на ряд років.

Програми додаткового стимулювання в США в останні роки піддаються значним змінам. Тут, наприклад, почали використовуватись не лише вручення традиційних подарунків, але й оплати ділових поїздок, покриття різних витрат працівників, які певним чином пов’язані з їх роботою. Це, наприклад, програми ділових відряджень працівників разом з дружиною. Останнє дає можливість економити кошти за рахунок зменшення оподаткування. Створення додаткових пільгових умов для своїх робітників на американських фірмах, явище, безумовно, позитивне і сприяє не тільки підвищенню мотивації праці, але й зберіганню трудових ресурсів та закріпленню людей за робочими місцями на фірмі.

Таким чином, всі методи мотивації на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії – це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

 

Звідси, можна зробити висновок, що загальним принципом організації мотиваційних програм можуть бути:

  • системи мотиваційного стимулювання менеджерів  повинні бути конкурентноздатними відносно інших компаній, з якими дана організація веде боротьбу за цінні кадри;

  • механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі та і в роботі підприємств і компанії в цілому;

  • змінну частину прибутку треба використовувати для гнучкого реагування за результатами ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткових виплат повинні збільшуватись із збільшенням рангу керівника корпоративної ієрархії.

 

Доречним звернутися до аналізу трудової мотивації різних категорій працівників в одній із самих розвинутих країн світу – Японії. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських.

Основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий – підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників, тоді як у європейському і американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями.

В Японії прийнято свою власну модель мотивації трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Як ключовий компонент динамічного розвитку розглядається людський фактор. Основою мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом.

Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусів робітників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини, так званий "менталітет зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії.

Прикладом колективної форми організації праці є гуртки якості, що існують в Японії з 1962 р. Ці невеличкі колективи з виконавців (робітників та службовців), створені на добровільних засадах, здійснюють управління якістю продукції безпосередньо на робочих місцях. Діяльність гуртків якості охоплює такі питання: виявлення всіх причин, що заважать працівнику більш ефективно виконувати свою роботу; колективне обговорення оптимальності технологічного процесу, а також методів виконання технологічних операцій, розробка пропозицій з питань удосконалення діяльності. У концептуальному плані, гуртки якості розвивають ідеї "партисипативного" управління, тобто управління із залученням працівників до обговорення і прийняття управлінських рішень. Це зручно для вирішення як технічних, так і соціально-психологічних завдань. До 65% персоналу японських підприємств залучено до аналізу і вирішення виробничих проблем. Гуртки якості дозволяють підвищити індивідуальну майстерність, творчість і здібність працівників. В японській компанії "Тоста дзідося" максимальна премія, яку може отримати член гуртка (незалежно від величини досягнутої економії), сягає 200 дол.

Більша частина промислових підприємств використовує бригадну форму організації праці. Так, на заводі з виготовлення моторів робітники об’єднані в 20 бригад по 20-30 чоловік в кожній. В бригадах, як правило, нема офіційно призначеного бригадира, його заміняє неформальний лідер групи. Іноді члени бригади виконують обов’язки бригадира почергово. У бригаді щотижня (в деяких щоденно) проводяться виробничі наради.

Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства.

Відповідно до корпоративної філософії, керівник і робітник (постійний) із і однаковою мірою є членами фірми, і взаємовідносини між ними будуються як між членами родини. Трудове життя в суспільній свідомості рівноцінно особистому; індивідуальному виживанню і розвитку людини, що залежить від виживання і розвитку підприємства. За цих умов робітник ототожнює себе зі своєю фірмою і готовий розділити її долю.

В японських компаніях діє відповідний вибір виплат і послуг соціального характеру, який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати (безкоштовне забезпечення товарами, частіше відбувається самою фірмою), сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові не цільовані субсидії  та інші послуги. Крім того, варто виділити таку специфіку форму діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад, вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу сумних подій у житті.

Усі ці програми централізовано здійснює відділ кадрів. Відділ кадрів займається також усіма посібниками. Наприклад, при територіальному переведенні працівника компанії він субсидіює переїзд усієї родини і підшукує для неї житло.

Японська фірма виплачує вихідну допомогу кожному, хто звільняється з постійної роботи. Вихідна допомога при звільнені є одним з найбільш важливих компонентів заробітку працівника японської фірми. Розмір таких виплат різко зростає зі збільшенням стажу роботи в компанії, але залежить також від причин звільнення: або це звільнення за власним бажанням, або це звільнення з ініціативи компанії. Найбільш поширеним методом розрахунку вихідної допомоги є індексація останнього тарифного заробітку на коефіцієнт, розмір якого залежить від причин звільнення, рівня освіти і стажу робітника. Коефіцієнт диференціюється таким чином, що робітник при звільнені може одержати від одного до декількох повних місячних заробітків.

Як відомо, питання оплати в Японії є складеним елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії. Таким чином, основу договірного наймання складає довіра і порозуміння сторін, взаємна повага до вимог і ставлення задовольнити їх. Постійним кадрам фірма гарантує зайнятість, безпосереднє підвищення кваліфікації, надає додаткові пільги. Постійні працівники є членами профспілки. За суттю "довічний найом" є для японських працівників потужним збудником мотиваційних сил.

Система довічного найму передбачає щорічне автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив’язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою.

 

У структурі зарплати можна виділити три основні складові:

  1. Основний оклад, або базова ставка, встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням тривалості роботи на підприємстві. Його розмір визначається витратами на відтворення робочої сили.

  2. Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки.

  3. Виплати на соціальні потреби: утримання родини, оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування – усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості.

 

На заробітну плату японські фірми витрачають в середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах. Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2 рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.

У багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові.

Місячний заробіток витрачається головним чином на поточні витрати, річний – на придбання товарів довгого використання і на власні заощадження, а вихідні допомоги за своїми розмірами забезпечують працівникам нормальне життя на пенсії. У випадку, коли працівник залишався сам на "схилі років", то фірма піклується про нього, і у випадку його смерті бере на себе всі витрати на поховання. Як відзначалося, що рівень заробітної плати для різноманітних груп людей, є головним в ієрархії потреб. Японський досвід у цьому напрямі, безсумнівно, позитивний.

При діловому спілкуванні з японцями звертає на себе увагу надзвичайна байдужість до диференціації трудових навантажень. На їх думку, оскільки люди відрізняються один від одного своїми природними даними, оцінювати працю потрібно за їх можливостями, а нагороджувати приблизно однаково: "адже кожний вкладає в працю все те, на що він здатен". Критеріями оцінки праці є: ставлення до праці, акуратність, взаємодія з колегами, націленість на виконання виробничих завдань.

Мотиваційна сила винагород за працю в Японії виявляється максимального в тому випадку, якщо заробітна плата не відривається від принципу зрівнялівки, якщо вона дає можливість відкладати близько п’ятої частини сімейного бюджету з метою накопичення, що вважається нормою в Японії. Виходячи з цього, винагорода робітників за працю здійснюється в рамках компромісу: Японський бізнес зберіг прагнення мас до зрівнялівки і взяв до уваги особистий внесок окремого робітника у трудовій діяльності.

В Японії характерним є використання системи, яка пов’язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою. Надбавка за професійну майстерність встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями на підставі атестації, яка періодично проводиться.

Так на японських підприємствах затвердилась система оплати робітників за віком, або за вислугою років. Усім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними надбавками за досвідченість. Це відповідає бажанням японців підтримувати свій соціальний статус на базі групових відносин.

Отже, основними складовими мотивації праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці. Зазначені фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює. Незважаючи на значні скорочення персоналу, частка витрат на заробітну плату на підприємствах ФРН складає в середньому 57% від виручки від реалізації продукції, товарів і послуг. А витрати на заробітну плату в Англії наближаються до 73%, у Франції - до 55%, в Італії – до 50%.

Особливе значення має облаштування робочого місця, створення виробничої атмосфери, гуманізація умов праці (чергування видів роботи, зміна фізичних і психологічних навантажень, ергономіка).

На підставі проведеного аналізу, доходимо висновку, що вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Німеччини є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

 

Фірмою "Райдер систем" у Маямі (США) розроблені такі принципи відношень керівництва з персоналом:

  1. Створення на робочому місці клімату взаємної поваги, довіри і підтримки.

  2. Кожний повинен мати цікаву роботу, що стимулює творчий потенціал.

  3. Чіткі цілі, задача, справедливі норми.

  4. Регулярна оцінка внесок кожного співробітника діяльності фірми.

  5. Можливість фахового росту.

  6. Рівні можливості для усіх при найманні і просуванні по службі, що залежить тільки від результатів, спроможностей і досвіду співробітників.

  7. Внесок кожного в загальний успіх оцінюється розміром заробітної плати і премії за результатами року.

  8. Розвиток мотивів, що спонукають до чесності, єднанню і щирості.

  9. Збалансований спосіб життя, що охоплює сферу ділових, сімейних, особистих і групових інтересів.


Свіжі обговорення на агро-форумі: Решил заняться рисом. Какая техника нужна? Консервант «Униконс Лакто» Новинки для производителей мясных продуктов «ОлеоПро» - новый маслорастворимый консервант Новые рецептуры для сыроделов, кондитеров и рыбопереработки
©agroua.net 2002-2015. Усі права захищені.
Без посилання на сайт "Аграрний сектор України" (agroua.net) перепублікація матеріалів заборонена.