19 вересня 2018р.
Аграрний сектор України
 
Рослинництво
Тваринництво та ветеринарія
Технічне забезпечення
Переробка та якість продукції
Економіка
Правове забезпечення та земельні питання
Корисна інформація
Новини
Статистика
Ціни
Аграрна освіта та наука
Дорадництво
Нормативно-правове забезпечення
Каталог дорадчих служб
Питання та відповіді
Консалтингові організації
Система "Конка"
Агровебкаталог
Дошка агро-оголошень
Агро-форум
 

Планування кар'єри та мотивація праці консультантів

Система матеріального стимулювання роботи консультантів

Складно оцінити працю персоналу дорадчих формувань, оскільки діяльність їх різнопланова і багатогранна. Тим більше, що в багатьох випадках неможливо кількісно виміряти результати роботи консультанта або ж визначити його внесок в отриманих клієнтом внаслідок нововведень, запропонованих консультантом, результатах.

У той же час матеріальне стимулювання роботи консультанта, як один із важливих чинників мотивації його праці, має спонукати співробітників дорадчих формувань до активізації взаємодії з клієнтами, більш широкого впровадження досягнень науково-технічного прогресу, до більш тісних зв'язків із закладами аграрної науки та освіти, до освоєння консультаційної проблематики нових сегментів аграрного ринку

Фаховий рівень консультанта визначає посаду, на яку він може претендувати. Посадовий оклад - це фіксована величина винагороди консультанта.Шкала посадових окладів включає мінімальний, максимальний та середній посадові оклади для кожної посади. Для консультанта, що займає конкретну посаду, встановлюється посадовий оклад у межах шкали посадових окладів для даної посади.

     Коливання фіксованої величини винагороди консультанта в межах шкали залежить від:

  • професійних здібностей консультанта;
  • рівня завантаженості при виконанні конкретних завдань керівництва агроконсалтингового формування;
  • трудового внеску консультанта в розвиток агроконсалтингового формування;
  • активності консультанта у взаємодії з клієнтами -сільськогосподарськими товаровиробниками, у залученні нових клієнтів для надання інформаційно-консультаційних послуг;
  • підвищення ним іміджу агроконсалтингового формування шляхом організації циклів семінарів, публікацій в пресі, виступів на радіо, телебаченні та ін.

     Фіксована винагорода встановлюється у штатному розкладі дорадчої служби за виконання посадових обов'язків згідно з їх розподілом, затвердженим керівником.

Додаткова винагорода (надбавка, доплата, премія) залежить від фінансового стану фірми на даний час, участі консультанта в проектах, дисципліни оплати по договорах консультування, згідно з якими ці проекти реалізуються. Цей вид винагороди має тимчасовий характер.

Винагорода за підсумками роботи дорадчої служби за звітний рік повною мірою залежить від фінансових результатів її діяльності. При формуванні цінової політики агроконсалтингових формувань при взаємодії з клієнтами основними методами розрахунку вартості консультаційного продукту є паушальний (розраховується на основі фіксованої вартості окремої консультаційної послуги), погодинний та за результатом консультування.

     Для дорадчих формувань України основними джерелами фінансування на даний час є (рис):


За цих умов система матеріального стимулювання роботи консультантів має спиратись на систему бюджетування дорадчої служби, яка передбачає:

  • жорстке адміністрування розподілу обов'язків,
  • встановлення оперативного контролю за процесом консультування,
  • за доходами і витратами в цілому по дорадчій службі,
  • по проектах і по кожному консультанту окремо.
   
У великих консалтингових формуваннях системи бюджетування відпрацьовані досить чітко і мають силу організаційно-розпорядчих документів. У малих формуваннях, якими на даний час є сільськогосподарські дорадчі служби України (5-7 чоловік), керівництво обмежується обліком доходів, витрат коштів та аналізом витрат робочого часу спеціалістами - консультантами. В результаті такого аналізу виводиться показник - коефіцієнт корисної дії консультанта. Тоді всі види винагород встановлюються з урахуванням цього коефіцієнта.

Для консультантів важливо підтримувати на високому рівні та розвивати свої професійні знання. Кошторис витрат дорадчої служби має включати витрати на підготовку і підвищення кваліфікації своїх співробітників.
У той же час система матеріального стимулювання має заохочувати консультантів для активної участі в постійному підвищенні своєї кваліфікації.

Планування кар'єри та мотивація праці консультантів

Просування по службі є важливим чинником професійного зростання і самоствердження особистості. Прийнятий в дорадчу службу співробітник повинен бачити перспективи службового росту. Це є одним із стимулів зростання його професійної майстерності.

Тому при розробці структури служби, штатного розкладу необхідно враховувати цю обставину і відкрито наголошувати про наявність вакансій по штатних посадах при прийомі на роботу, атестації, акцентуючи увагу на кваліфікаційних вимогах для зайняття цих вакансій (рівень знань, освіта, досвід, комунікаційні здібності та ін.).

Ці вимоги оформляються у вигляді регламентуючих документів і використовуються при доборі кадрів, атестації, розробці програм навчання і підвищення кваліфікації працівників служби.

У сільськогосподарських дорадчих службах, як правило, використовуються 5 рівнів службового просування:

  • консультант-стажер;
  • консультант (за напрямком консультування);
  • старший консультант;
  • керівник проекту;
  • керівник дорадчої служби.

     Службове просування цілком залежить від професіоналізму та успіху консультантів. Для ефективного виконання всякої роботи людина повинна:

  • бути здатною виконати роботу (здатність);
  • мати бажання виконати роботу (мотивація);
  • чітко розуміти суть роботи (конкретне формулювання посадових обов'язків).
    
Мотивація являє собою цілеспрямовану поведінку та досягнення конкретних не задоволених потреб.

Основні види стратегії мотивації праці консультантів

     За літературними даними відмічається 8 основних видів стратегії мотивації праці консультантів:

  1. Прикріплення до наставника (наставництво).

  2. Ротаційні завдання. Співробітнику тимчасово доручається виконання завдань з інших напрямків діяльності фірми чи робота в іншому підрозділі. Це дозволяє розширити його кругозір, вміння та навички.

  3. Перехресна підготовка. Підготовка співробітників для виконання посадових обов'язків один одного.

  4. Проекти розвитку. Співробітникам може бути доручене завдання, націлене на досягнення завдань відділу, і в той же час це сприяє розвитку їх знань та здібностей.

  5. Командний підхід. Співробітник може працювати як член команди для розширення своїх контактів і розвитку взаємодії з іншими людьми.

  6. Спеціальні завдання. Співробітнику може бути надана можливість брати участь у роботі робочої групи чи комітету, працювати за спеціальним проектом для збагачення його робочого досвіду.

  7. Можливість працювати творчо. У співробітників має бути можливість використовувати в своїй роботі творчий, інноваційний підхід. Співробітнику може бути доручене виконання дуже привабливої роботи з відчутними результатами.

Згідно з А. Маслоу ієрархія потреб людини визначається в такій послідовності: (рис)



  1. Фізіологічні потреби, що включають потребу в їжі, воді, повітрі і т. д.
  2. Потреби в безпеці, тобто у захищеності, стабільності та свободі від загроз.
  3. Соціальні потреби.
  4. Потреби в повазі.
  5. Потреби в самоактуалізацІЇ.

Максимальна мотивація досягається на рівні самоактуалізацІЇ. Обов'язком керівника є створення такої атмосфери, в якій у співробітників була б можливість повною мірою задовольняти і для них потреби.
  ©agroua.net 2002-2015. Усі права захищені. Без посилання на сайт "Аграрний сектор України" (agroua.net) перепублікація матеріалів заборонена.