23 вересня 2018р.
Аграрний сектор України
 
Рослинництво
Тваринництво та ветеринарія
Технічне забезпечення
Переробка та якість продукції
Економіка
Правове забезпечення та земельні питання
Корисна інформація
Новини
Статистика
Ціни
Аграрна освіта та наука
Дорадництво
Нормативно-правове забезпечення
Каталог дорадчих служб
Питання та відповіді
Консалтингові організації
Система "Конка"
Агровебкаталог
Дошка агро-оголошень
Агро-форум
 

Функції управління

Для правильної побудови системи управління інформаційно-консультаційною службою, визначення її структури, ступеня централізації і децентралізації, встановлення кола прав і обов'язків підрозділів і окремих працівників важливе значення має визначення функцій управління, їх чітка, обґрунтована класифікація.

Функції управління консалтингового формування випливають з напрямків його діяльності, об'єктами консультування та складом розв'язуваних завдань.Кожна з конкретних функцій управління забезпечує цільовий вплив на той або інший об'єкт. Відбувається відокремлення різних функцій, таких, як управління кадрами, фінансами, технічним забезпеченням і т.д.

Кожна функція об'єднує ті види управлінських робіт, що характеризуються спільністю об'єкта, цілей і результатів.

Функції управління - це специфічні види діяльності, що характеризується єдністю цілей, характером виконуваних робіт і операцій, спрямовані на визначену частину керованого об'єкта для досягнення поставленої цілі.

Для виконання функцій консалтингового формування створюється апарат управління, а окремі структурні підрозділи - для виконання тієї чи іншої конкретної функції" (або ряду функцій). Тільки в сукупності функції забезпечують нормальне функціонування і розвиток керованого об'єкта.

Функція управління поділяється на складові частини:роботи, операції, елементи. Найчастіше функцію реалізовує більша або менша кількість працівників, кожен із яких у процесі повсякденної праці виконує окремий вид робіт.

Правильне виділення функцій дозволяє близькі і подібні за характером роботи об'єднувати в одну ланку управління, тим самим спрощуючи структуру й полегшуючи координацію діяльності функціональних підрозділів консалтингового формування.

На основі складу й об'єму робіт з реалізації функцій управління визначається раціональна побудова системи управління і чисельність працівників, розробляються документи організаційного регламентування. Функціональний поділ: процесів управління має велике значення для їхньої організації, оскільки він визначає цілі, завдання і напрямки діяльності працівників управління інформаційно-консультаційної служби.

Існує багато класифікацій функцій управління, але, на нашу думку, головне значення має класифікація функцій, що відображає стадії процесу управління:

  • планування;
  • організація;
  • регулювання (координація), контроль, облік і аналіз.

У цих загальних для працівників управління функціях відбиваються цільова спрямованість і ті задачі, що має вирішувати система управління. Загальні функції властиві будь-якій керуючій системі, властиві як загальному, так і спеціалізованому виду управлінської діяльності.

Процес управління починається з постановки цілей (планування) і закінчується обліком та аналізом їх виконання.

Тільки всією сукупністю цих функцій реалізується ціль, для досягнення якої і створюється керуюча система, забезпечується нормальне функціонування керованого об'єкта. Загальні функції управління строго взаємозалежні і, тому, діяльність будь-якого працівника управління більш ефективна тоді, коли всім основним функціям приділяється належна увага і кожна реалізується відповідно до її місця в управлінні.

Діяльність консалтингового формування має плануватися на всіх рівнях управлінської ієрархії від загальнодержавного рівня до планування своєї роботи окремими працівниками служби (консультантами, фахівцями й ін.)

Функція організації покликана забезпечити реалізацію наміченої в плані мети шляхом установлення пропорцій між елементами трудової діяльності і порядку їхньої взаємодії:

  • формування керованої і керуючих систем;
  • визначення місця і ролі кожного працівника в системі і розподіл їх по підрозділах;
  • організація чіткої взаємодії між ними;
  • розробка документів, що регламентують діяльність всього апарату управління, окремих підрозділів і працівників з тим, щоб забезпечувався заданий план виробничого процесу і виконання усіх функцій.

Призначення функції регулювання (координування, розпорядження) полягає в досягненні узгодження між різними частинами керованої системи шляхом установлення найбільш раціональних внутрішніх і зовнішніх зв'язків.
    
З розвитком економічних, організаційних, технічних і інших зв'язків виникає необхідність їх упорядкування, раціональної організації. По мірі встановлення в ході контролю відхилень, збоїв, система також регулюється, приводиться в нормальний стан.

Функція контролю полягає у безперервному спостереженні, аналізі, оцінці реального ходу функціонування системи і співставлення із встановленим у програмі, плані, у визначенні необхідних дій наступного циклу (етапу) управління. Системи, форми і методи контролю різноманітні і визначаються поставленими перед ним завданнями і характером функціонування об'єкта.

З контролем органічно пов'язана функція обліку і аналізу, що додає переконливості усім видам і формам контролю. Ця функція полягає також у тому, щоб робити аналіз виконання плану і використовувати облікову інформацію для аналізу і розробки нового плану. Таким чином, загальні (основні) функції управління в єдності забезпечують цілісність процесу управління консалтингового формування.

При формуванні організаційної структури і структури управління інформаційно-консультаційної служби важливим є питання про норму керованості(скількома підлеглими може ефективно безпосередньо управляти один керівник). Норма керованості за оцінками різних авторів варіює від 3 до З0.

Існує тісний зв'язок між нормою керованості і кількістю рівнів управління: організація з високою нормою керованості має, як правило, невелике число рівнів управління, у той час, як організація з низькою нормою керованості - багаторівнієву управлінську ієрархію.

Найбільш прийнятна норма керованості і відповідне їй число рівнів управління для конкретного випадку буде залежати від:

  • особистих чинників керівника і підлеглих;
  • чинників, пов'язаних із роботою;
  • чинників, пов'язаних із "середовищем" в організації.

Особові чинники можуть впливати на норму керованості у такий спосіб:

  • якщо керівник є сильною особистістю, він може наймати більшу кількість підлеглих;
  • висококваліфікований і досвідчений керівник може управляти більшою кількістю підлеглих;
  • добре підготовлених і досвідчених підлеглих немає необхідності постійно контролювати, тому норма керованості для керівника таких підлеглих буде вищою.
  • Чим більші фізичні і психологічні вимоги по роботі, тим меншою має бути норма керованості, тому що фізична й інтелектуальна втома обмежують спроможність керівника здійснювати контроль.Чинники, пов'язані з роботою:
  • чим вище рівень активності і складності роботи керівника, тим менша має бути норма керованості;
  • складність і одноманітність роботи підлеглих також впливають на норму керованості (якщо їхня робота проста й одноманітна, від керівника потрібно менше зусиль, і норма керованості для керівника такими підлеглими буде вищою).

Чинники, пов'язані з "середовищем" в організації:

  • мінливість середовища в організації (нові програми, клієнти, методи й ін.) допускає схильність підлеглих виносити виникаючі проблеми на розгляд керівництва, а це значить, що, чим частіше змінюються умови, тим нижчою буде прийнятна норма керованості для керівника;
  • незважаючи на розвиток транспорту і комунікацій, територіальна роззосередженність також впливає на норму керованості (для керівника, чиї співробітники розкидані по всьому регіоні, вона буде суттєво нижче, ніж для керівника, у якого підлеглі розміщені в одному будинку);
  • підтримка, що отримує керівник від своїх співробітників, може підвищувати норму керованості (керівники можуть дати співробітникам, яким вони довіряють, повноваження діяти без попереднього узгодження деталей).
Важливим елементом управління консалтингового формування є прийняття ефективних управлінських рішень.

Кожний керівник консалтингового формування має приймати управлінські рішення:

  • у межах своєї компетенції;
  • у межах поставлених перед керованим об'єктом задач,
  • відповідно з діючими юридичними нормами
    
Схема прийняття управлінських рішень наведена на рис.


Процес розробки і прийняття управлінських рішень у діяльності консалтингового формування має сувору логічну структуру і вимагає визначеної послідовності залежно від характеру і типу прийнятих рішень

Але у будь-якому випадку всі етапи цієї роботи поділяються на підготовчі, основні і заключні. Якщо приймається довгострокове рішення - значно збільшується обсяг робіт підготовчого етапу, прийняття ж оперативних рішень вимагає виконання більшого обсягу робіт на заключній стадії.

     На підготовчому етапі прийняття рішеннякерівник будь-якого рівня повинен починати роботу з оцінки ситуації. У поняття «ситуація» включається весь комплекс зовнішніх і внутрішніх умов, що вимагають ухвалення рішення з метою вплинути на керовану систему і перевести її в новий стан.

     Після оцінки ситуації формулюється мета прийнятого рішення. Під метою розуміється бажаний стан об'єкта, якого потрібно досягти в конкретній ситуації.

     У складних ситуаціях буває неможливо виділити однозначну мету прийнятого рішення. Тоді загальна мета поділяється на ряд цілей часткового характеру. Щоб упорядкувати цей процес, застосовується так зване "дерево цілей", у якому проміжні цілі обов'язково мають вести до досягнення головної, основної мети.

     Після того, як сформульовані цілі, потрібно здійснити збір і опрацювання інформації, необхідної для прийняття рішення.

     Підготовчий етап завершується вибором критерію результативності прийнятого рішення (показник або ряд показників, що дозволяють співставити ефективність різних варіантів прийнятих рішень). У ході основного етапу прийняття рішення розробляються можливі варіанти рішення, проводиться системний, комплексний аналіз підготовлених варіантів і відбираються з них найбільш підхожі.

     Для відібраних варіантів виконується прогнозування результатів їх виконання. У процесі розгляду прогнозів враховується імовірність включення рішення у відповідні терміни, потреба у різних ресурсах для кожного з варіантів та інші параметри. У процесі прогнозної оцінки варіантів рішення необхідно враховувати не тільки прямі наслідки виконання рішення, але і можливі непрямі впливи на різні сторони діяльності консалтингового формування.

     У результаті такої роботи вибирається варіант рішення, що має переваги за критерієм, найбільшу імовірність виконання, і реалізація якого не принесе негативних прямих і непрямих наслідків.

     Відібраний варіантрекомендується обговорити з фахівцями і майбутніми виконавцями, що дозволяє його деталізувати, внести необхідні уточнення, зробити рішення більш чітким, закінченим, реальним і бажаним у виконанні. Після завершення цього процесу рішення приймається особою або органом у тій системі управління, у чиїй компетенції знаходиться питання
  ©agroua.net 2002-2015. Усі права захищені. Без посилання на сайт "Аграрний сектор України" (agroua.net) перепублікація матеріалів заборонена.