19 листопада 2018р.
Аграрний сектор України
 
Рослинництво
Тваринництво та ветеринарія
Технічне забезпечення
Переробка та якість продукції
Економіка
Правове забезпечення та земельні питання
Корисна інформація
Новини
Статистика
Ціни
Аграрна освіта та наука
Дорадництво
Нормативно-правове забезпечення
Каталог дорадчих служб
Питання та відповіді
Консалтингові організації
Система "Конка"
Агровебкаталог
Дошка агро-оголошень
Агро-форум
 

Управління агроконсалтиноговим формуванням

Підходи до формування підрозділів консалтингового формування

дним із важливих елементів системи управління консалтингового формування є організаційна структура. Правильне формування організаційної структури дозволяє службі функціонувати ефективно.

Існує декілька підходів до формування підрозділів консалтингового формування:(рис)


При формуванні підрозділів за функціональною ознакою види діяльності групуються залежно від виконуваної роботи. Даний підхід часто застосовується на місцевому рівні при групуванні робіт залежно від основних напрямків діяльності.

При формуванні підрозділів за територіальною ознакою місцеві консультанти організуються в міжрайонні або зональні групи. Всі напрямки діяльності консалтингового формування на зональному (міжрайонному) рівні очолюються одним керівником.

Даний підхід при формуванні підрозділів служби доцільний, головним чином, з економічних міркувань (скорочення транспортних витрат, більш раціональне використання часу співробітників і керівника й ін.).

При формуванні підрозділів залежно від програм можуть бути сформовані невеликі групи, що взаємодіють із відповідними спеціалізованими кафедрами або відділами створених науково-дослідних закладів у рамках єдиної програми (програма консалтингового формування стратегічно спланована, орієнтована на вирішення проблем агропромислового комплексу і стимулююча до участі кампанія, розрахована на відносно короткий відрізок часу і націлена на підвищення рівня знань і вирішення усвідомлення проблем товаровиробниками.

Перевагою цього підходу є те, що він сприяє постійному обміну інформацією між науковими підрозділами й інформаційно-консультаційною службою.

При формуванні підрозділів залежно від послуг створюються структурні ланки, що забезпечують роботу основних і допоміжних підрозділів організації в цілому, шо дозволяє заощаджувати експлуатаційні витрати, контролювати проведення політики організації і т.д.

Це можуть бути підрозділи, що виконують такі функції, як бухгалтерський облік і управління фінансами, управління кадрами, надання інформаційних послуг і ін.

При формуванні підрозділів залежно від клієнтури групуваннявидів діяльності здійснюється залежно від різних категорій клієнтів, із якими взаємодіє інформаційно - консультаційна служба, що викликане спеціалізованими і різноманітними потребами товаровиробників у визначених послугах.

При матричному підході до формування підрозділів переплітаються адміністративне управління і управління окремими програмами, що і формує матрицю. У результаті багато співробітників входять одночасно в дві групи або більше і, відповідно, підпорядковуються декільком керівникам (одному постійному адміністративному керівнику і одному або більше керівникам програм або проектів).

На практиці поширенийзмішаний підхід до нормування підрозділів із використанням різних комбінацій вищезгаданих підходів з метою формування більш дієздатної організаційної структури служби, що часто полегшує виконання поставлених завдань.

У той же час застосування змішаного підходу іноді призводить до зайвого ускладнення організаційної структури консалтингового формування, що може негативно позначитися на ефективності його роботи.

  ©agroua.net 2002-2015. Усі права захищені. Без посилання на сайт "Аграрний сектор України" (agroua.net) перепублікація матеріалів заборонена.